Многие компании, сами того не ведая, оказываются на пороге «проблемы старения бизнеса». Как правило, эта проблема проявляется в трех случаях: 1. смена управления бизнесом, 2. продажа бизнеса, 3. смерть основателя и главного руководителя бизнеса.
Они пережили «разрулирование» ситуаций с партнерами, администрациями разного рода и даже с «братками
Но проблема проявляется только тогда и там, где активы, создающие основу бизнеса (то, благодаря чему или на основе чего, собственно, и существует предприятие), разделены бессистемным образом.
Для понимания сути проблемы представим себе сначала некоего среднего владельца некоего типичного частного бизнеса.
Сегодня это в большей части люди, начавшие заниматься предпринимательской деятельностью в 90-х годах (т. е. находящиеся в бизнесе уже от 15 до 20 лет). Для того чтобы создать как можно более типичный образ, отсеем из этой группы людей, обладающих предприятиями со стоимостью активов в 100 млн долларов и выше, которые составляют не более 10% предпринимательской среды.
В сухом остатке мы получаем образ предпринимателя, на стандартный жизненный путь которого пришлось всякого. Они пережили «разрулирование» ситуаций с партнерами, администрациями разного рода и даже с «братками». За их плечами – применение самых безумных схем оптимизации налогообложения (от «прогона» денег через «технические» фирмы до банальной выплаты заработных плат «в конвертах»), пара-тройка дел в суде с печальным исходом, фиктивные и действительные банкротства, проблемы с персоналом и пачка нервных срывов.
Даже самый краткий анализ контекста всякий раз подтверждает, что эти люди явились заложниками серии ошибок, возникших при структурировании владения активами.
Попытаемся разобраться во всем по порядку. Итак, пройдя описанные выше огонь, воду и медные трубы, нынешний предприниматель не особо верит в возможность торжества правопорядка или обоснованность налоговой нагрузки. Он предпочитает как можно меньше «светить» свое имя в различного рода публичных документах.
Как следствие, типичный бизнес сегодняшнего дня представляет собой некое ядро в виде общества, в котором аккумулируются все трудовые ресурсы (персонал) и на которое «вешаются» все обязательства (будь то договоры поставки или что бы то ни было еще). Таким образом, создается так называемая «операционная компания». В свою очередь, операционная компания использует активы неких фирм-сателлитов: арендует у них производственные мощности (помещения, оборудование или что-либо еще), берет у них ноу-хау и т. п.
При этом, естественно, в силу описанной выше специфики психологии основателей и главных вдохновителей бизнеса операционная компания и фирмы-сателлиты формально не имеют меж собой ничего общего: ни руководителей, ни акционеров/участников.
- Олег Макаренко: Кругом жулики и воры
- Маттео Монтеземоло: Мой ва-банк
- Дмитрий Шашкин: Плоды свободного рынка
- Сергей Федоров: Частная собственность не защищена
Примеров построения структур деятельности можно привести достаточно много. Каждая будет иметь свои нюансы, которые (в понимании ее создателей) дают ей то или иное преимущество перед другими. Однако у всех схем есть одна общая черта: использование не одного, а нескольких юридических лиц, каждое из которых формально не связано с другим.
Для появления таких структур есть, казалось бы, разумные объяснения. Предприниматели пытаются обозначить зоны рисков, разграничить зоны ответственности при руководстве и образовать механизм оптимизации налогообложения.
Обозначение зон рисков достигается, по мнению создателей подобного рода схем, именно благодаря созданию операционной компании. Бытует мнение, что при создании операционной компании все риски, связанные непосредственно с ведением бизнеса (риски налогового характера, риски, связанные с различного рода судебными разбирательствами и т. п.), локализуются именно на этом уровне и не распространяются на дорогостоящие активы (недвижимость, оборудование и т. п.), сосредоточенные в фирмах-сателлитах, где и «бухгалтерия», как правило, проще (просто за счет того, что контрагент только один – операционная компания, да и характер операций является весьма однотипным, не позволяющим делать серьезных ошибок).
Разграничение зон ответственности является следствием первого и, как правило, появляется из-за растущей необходимости предпринимателя сосредотачивать свое внимание на определенной части вопросов, возникающих в ходе деятельности. Поэтому, «дробя» предприятие на более или менее логические единицы, он обычно закрепляет их за соответствующими менеджерами, оставляя что-то и в своей зоне непосредственного контроля. Он фокусируется либо на операционной деятельности, либо на стратегических вопросах.
Оптимизация налогообложения является приятным «бонусом», поскольку позволяет «выкачивать» прибыль из операционной компании (через роялти, арендные платежи или под иного рода предлогами) на компании-сателлиты вполне законным (по крайней мере на первый взгляд) способом, а через них благодаря разного рода опять-таки несложным ухищрениям получить оптимизированный и очищенный от налогов доход.
Казалось бы, разделили, разобрались – можно жить спокойно. Однако на деле именно это разделение и порождает хаос. Именно эти шаги приводят к этому старению бизнеса – сотрудники устали, в организационной структуре бардак, возникает масса дополнительных рисков.
Добавляет проблем и то, что предприниматели в своем стремлении как можно больше скрыть свое владение тем или иным бизнесом пытаются буквально рассовать его самым бессистемным образом (т. е. фирмы периодически регистрируются то на партнеров, то на родственников разной степени близости или отдаленности, то на офшоры, за которыми стоят другие офшоры). В добавление к тому, что описанные выше разного рода схемы в действительности не позволяют достичь заявляемых положительных эффектов, кроме того, они еще и не дают предпринимателю ни спокойно передать управление наемным менеджерам, ни нормально продать бизнес, ни передать его по наследству.
Однако согласитесь, что настало время еще раз более пристально и критично посмотреть на все, что было сделано вами как предпринимателями или консультантами (внутренними или внешними) до сих пор. Возможно, настала пора прекратить вариться в собственном соку и подумать чуть-чуть на перспективу. Ведь очевидно, что сейчас государство всяческими способами (через налоговое законодательство, меры антимонопольного регулирования или грядущие поправки в Гражданский кодекс) будет стараться внедрить принцип ответственности группы компаний, а также будет совершенствовать механизмы идентификации всех взаимосвязанных лиц. Уже сейчас раздробленность активов мешает, как в случае соотношения долговых нагрузок к чистым активам, и приводит к негативным последствиям, которых можно было бы легко избежать (например, в силу того, что понятия контролируемой задолженности не существовало бы, если бы все обеспечения предоставлялись бы только должником без привлечения третьих, аффилированных лиц).
Поэтому задайтесь вопросом: не стоит ли начать принимать меры сейчас? Мой опыт показывает, что предвидеть проблемы стоит дешевле, чем их решать. И не только в материальном плане.
Специально для газеты ВЗГЛЯД
