Чем нацпроекты могут помочь заводам

«Муда» – напечатано на самом верху стенда, вывешенного у сборочного цеха завода «Пегас-Агро» (Самара). Чуть ниже, тем же ярко-красным – «Мура». Все по-русски, а термины японские – из системы организации труда, которая называется «кайдзен». Первый термин – «потери, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиентов». Второй – «неравномерная загрузка персонала, станков», а также изменчивость процессов.

Где мура, там и муда; логично. А если меньше второго, то снижается и первое. Один из принципов бережливого производства, которое активно внедряется здесь по нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости».

– Методики – хоть японские, хоть европейские, хоть отечественные, – объясняет Александр Пластовец, заместитель гендиректора по качеству. – Кто чем любит, как говорится. Нам подошел кайдзен, его многие практикуют – тот же «Ростех», к примеру...

На «Пегас-Агро» более десяти лет делают «Туманы» – опрыскиватели и разбрасыватели для аграриев. Конструкция – от выпускников Самарского аэрокосмического.

– Культура веса, применение авиационных материалов... Получился легкий и скоростной агрегат, – аттестует продукцию Пластовец.

Сотрудников на заводе – порядка 250. За год благодаря нацпроекту производительность подняли на 17%. А собственно производство – на 23%: где в 2018-м было 364 агрегата, там в прошлом году появилось 448. Новых людей не брали, но и не уволили никого. Среднюю зарплату по предприятию подняли на 7% за год. Разброс – от тридцати и до девяноста тысяч, если ты, к примеру, станочник шестого разряда и даешь хорошую выработку. В среднем – около 45 тысяч рублей.

– Коллеги сначала зашли на производство редукторов – это, наверное, самая сложная и дорогая деталь, – перечисляет «этапы по нацпроекту» Пластовец. – Потом сварка штанг. Потом – цифровизация производства, начиная с механического цеха. Теперь клонируем на весь завод.

– А это что?

– Заказ-наряды со штрихкодами, – объясняет собеседник. – Раньше рабочий заполнял чек-лист, и потом начальник цеха забивал все листы в таблицу. Каждый день – полтора часа долой. Теперь и время экономится, и ошибки исключены. Сколько сделал Петрович, сколько сделал Михалыч – все видно.

И, конечно, рацпредложения – в рамках того же кайдзена. Точнее, специального кайдзен-комитета.

– Это не возможность, это требование. Люди должны постоянно подавать какие-то предложения, – подчеркивает Пластовец. – По результатам ежемесячно начисляются какие-то бонусы в зарплату. Раз в квартал – очень значительные премии по номинациям. Система рацпредложений была всегда, просто мы это формализовали и сделали обязательным.

На стенде рядом с «мурой» и прочим – информация от комитета: предложения, рассмотрение, премирование. «За изготовление оснастки для выдергивания рычага КПП из кулисы» – 5000 рублей. Такая же сумма – за оснастку для сварки траверсы с девятизначным номером, что дало «сокращение сборки изделия с 23 до 13 минут». За остальные результативные предложения – «вознаграждения согласно списку»: Сидорову – 400 рублей, Калинину – сотня, Ульянову – 1200... Самому активному за три месяца – 10 000.

– И за счет всего этого – рост почти на четверть?

– Самим не верится, – говорит Пластовец. – И это только за год.

* * *

Бюджету – федеральному и областному – год нацпроекта обошелся почти в 50 млн рублей. Естественно, не на один завод опрыскивателей и разбрасывателей: с 72 предприятиями региона работают два десятка консультантов-тренеров. Через центры компетенций – федеральный и региональный – плюс спецы от «Ростеха» и другие привлеченные.

– Примерно понятно? – спрашивает Михаил Жданов, министр промышленности и торговли Самарской области.

Непонятно одно: чему может научить государство, к примеру, того же Владимира Классена – директора по корпоративному управлению и кадровой политике группы компаний «Аком». Вот завод «Акома» в 60-тысячном Жигулевске, на нем делают стартерные аккумуляторные батареи. Рынок – примерно 54% всех автопроизводителей на территории России, наших и зарубежных. 570 сотрудников, выручка на одного работающего – более 10 млн рублей за прошлый год.

– Рост заработной платы не может превышать рост производительности труда, – терпеливо объясняет Классен. – Идеи бережливого производства и методики нацпроекта нужны нам для того, чтобы еще больше зарабатывать. Бережливое производство уже дало нам плюс 15% к производительности за год. Стало быть, как минимум на 14% может повыситься и зарплата. И это без учета инфляционной индексации.

Кроме всего, почти любое производство по большому счету не менее сезонно, чем агропром. Аккумуляторы, к примеру, меняют перед зимой. А после новогодних праздников – спад. Что делать с рабочими в низкий аккумуляторный сезон?

– Раньше шли на временные трудовые договоры, часть персонала сокращалась, – объясняет Классен. – По бережливому производству попробовали так не делать в прошлом году. Сэкономили порядка 8 млн рублей за счет того, что не пришлось нанимать новых и обучать. Потратились на фонд оплаты труда – и вышли в плюс по качеству.

* * *

– Задача нацпроекта – практически научить людей, уже состоявшихся, как еще лучше работать и еще больше получать, – формулирует Михаил Жданов. Нацпроект, уверен областной министр, дает – не много и не мало – возможность становиться сильнее на рынке. По цене, по качеству, по доставке, по исполнению желаний заказчика.

Желания бывают очень разными, признается Классен. Заводу могут заказать двести тысяч батарей одной марки. А могут двенадцать аккумуляторов – не тысяч, а просто дюжину, но со своим логотипом. Платят куда щедрее, чем за обычный. Но раньше переналадки оборудования – по времени и по всему – делали мелкие заказы невыгодными. Теперь, благодаря бережливому производству, этой проблемы, можно считать, что и нет.

– В идеале хотелось бы по одной конкретной заявке производить один конкретный, нужный заказчику аккумулятор, – говорит Классен. – Мы должны удовлетворить желание заказчика, каким бы оно ни было.

– Я заказчик, мне нужна одна батарея, – объясняет министр. – А у тебя весь технологический процесс, который ты отлаживал долгие годы, ориентирован на минимальное производство двухсот единиц. Ты одну никак не мог изготовить. Можешь изготовить двести, продать одну – а остальными 199 забьешь склад, это неэффективно... Мы даем знания, как делать мелкие партии. У предприятия снижается себестоимость, увеличивается прибыль. Либо растет количество заказов и присутствие на рынке.

Люди, отмечает Михаил Жданов, тоже становятся более профессиональными:

– Они приобретают дополнительные навыки: был фрезеровщиком – еще и токарное дело освоил. Ты, рабочий, становишься образованнее и эффективнее на любом производственном процессе. Если ты видишь потери, можешь рассказать их на уровне руководства – ты в первых рядах на повышение. А обучение по нацпроекту – за счет государства, не предпринимателя.

– Но разве это невозможно без нацпроекта? Рынок и производственный процесс не решают все это сами по себе?

– Многие не знают способов и механизмов, благодаря которым можно конкурировать, – уверен Жданов. – Тебя – работника,

тебя – директора, конкретные люди учат огромному количеству вещей, с которыми они уже столкнулись. Начиная от перебалансировки рабочего процесса и заканчивая порядком на рабочих местах.

Главное, по словам министра, преодолеть психологическое сопротивление рабочих и директоров: «Вы лезете в мои технологические процессы, я сомневаюсь, что вы их знаете лучше меня, не будем тратить время друг друга».

– Нацпроект дает специализированный набор знаний, – уточняет министр. – Тех, которые у многих не доходили руки или не находилось времени, чтобы изучить. Набор дается в концентрированном виде и на базе твоего конкретного предприятия. Допустим, «помогите решить проблему переналадок». И специалисты помогают.

– То есть получается, что государство все-таки говорит: «Мы лучше знаем, как вам вести дело».

– Ничего подобного, – отвечает министр. – Государство ничего такого не говорит. Государство собрало лучших специалистов, оплатило их работу и сказало: «Помогите, пожалуйста, своими знаниями таким-то и таким-то предприятиям, вошедшим в нацпроект».

* * *

Можно, разумеется, сколько угодно говорить про корпоративные ценности и трудовую этику. Но при этом рабочему нужны прежде всего деньги. В ответ на этот тезис Михаил Жданов выкладывает статистику. За прошлый год по нацпроекту завершили оптимизацию на 14 предприятиях. На участках бережливого производства зарплаты выросли от 10 до 25%.

– У каждого работника появляются новые компетенции, новые знания, – вновь подчеркивает министр. – Каждый работник становится совладельцем процесса – не предприятия, а процесса труда. По внедрению, по генерации улучшений, направленных на него самого. Если раньше работник, может, стеснялся говорить, что ему неудобно поднимать стопку тех же батарей, а лучше бы сделать тележку или даже подъемник – то теперь все открыто... Мы вернули научную организацию труда, мы вернули рационализаторство и вернули обратную связь с работником.

– Так и скажите: «Мы вернули Советский Союз». БРИЗ, НОТ, «эх, рац, еще рац, еще много-много рац».

– Вернули ту его часть, которая подходит производству, – кажется, Жданов не настроен на спор по поводу наследия СССР. – Коммерческому предприятию, бизнес-проекту. Если рабочий сегодня сделает свой участок удобным, завтра он не будет жаловаться на боли в спине, усталость в ногах, проблемы со зрением. Это положительно влияет и на производительность труда. Дай такое предложение – и мы его внедрим на других заводах, если оно подходит.

– Рабочий ведет себя как творец, – уточняет Александр Пластовец, «Пегас-Агро». – У него появилось настроение: «Лучше меня мои задачи никто не знает. Лучше, чем я, никто не предложит, как улучшить производство, как убрать потери». Нацпроект у нас начался ровно год назад, в феврале. По нескольким направлениям, в том числе появившимся по ходу дела. И все – реализованы.

Рабочий больше не закручивает гайку, а строит машину. Да, тот же советский принцип: «Работаю и горжусь».

Один из целевых показателей нацпроекта – количество обученных спецов, от рабочих до офисных. По Самарской области – 583 за год. Это много, подчеркивают в министерстве: регион промышленно развит, требования соответствуют.

- Мы по факту обучили 641, – отмечает Жданов. – Перекрыли.

* * *

– Мы теперь – начинающие экспортеры, – говорит Анна Синицына, коммерческий директор «Пегас-Агро». – Промышленный нацпроект помог нам стать лучше, поэтому удалось выйти на внешние рынки.

Где поставки за границу, там и еще один нацпроект – «Международная кооперация и экспорт». У «пегасов» теперь 7% от оборота – это экспортные контракты. До прошлого года за границу уходил 1%. Не то, чтобы здесь не знали, что экспорт – это хорошо. Но промышленный нацпроект позволил серьезно увеличить объем. Стало быть, появились опрыскиватели, которые можно пустить и на экспорт.

– Казахстан, Молдова, Беларусь. Зашли в Узбекистан, – перечисляет зарубежных партнеров Синицына. – От 5 до 15 единиц на партию. На стадии контракта – первые поставки в Монголию, договариваемся о трех единицах. По нацпроекту мы обучились в экспортном акселераторе. Нам дали знания – тех, которых у нас не было.

– Вы в бизнесе десять лет. Рынки по опрыскивателям и разбрасывателям знаете уж точно лучше, чем государство. Что вам нового можно сказать?

– Знания от Российского экспортного центра мы получили за несколько месяцев, – объясняет Синицына. – Сами мы бы это делали гораздо дольше, сделали бы гигантское количество ошибок, наступили бы на все грабли. И, конечно, стали бы экспортерами, но с большими финансовыми потерями и куда большими потерями времени. А так нас сжато прокачали, мы получили правильный подход к оценке рынков – совершенно не тех, которые мы предполагали первоначально.

* * *

На Средне-Волжском механическом заводе методики, которые позже вошли в нацпроект, впервые применили еще в 2017 году – с помощью Федерального центра компетенций. Производят здесь оборудование для нефтегазового комплекса – как сложное, так и простое, но весьма ходовое. Реформы начали с линии корпусов кумулятивных зарядов – более похожих на гранаты-лимонки, только чуть поменьше. За минуту только по лотку мимо спецкора газеты ВЗГЛЯД проносится с десяток таких корпусов; конвейер как таковой. Раньше было меньше.

– Все, как всегда: обучение сотрудников, формирование команды, – вспоминает гендиректор СВМЗ Николай Липченко.

В процессе поняли, что для бережливого производства нужно переставить оборудование – более сорока единиц, за довольно короткий срок. По документам – «создание ячеек для замкнутого цикла». Для заводской реальности – это четыре станка на одно рабочее место.

– Получилось интересно и здорово, – отмечает Липченко. – Время изготовления продукции сократилось почти в тысячу раз. Пугающая цифра, понимаю. Но да – без роботизации, без капитальных вложений. Только передвинуть станки. Это дало дополнительное воодушевление – линейным операторам, руководителям.

Сказать, что перспективой работать на четырех станках вместо одного воодушевились все, было бы не совсем верно. Да еще при жестких нормативах по времени. С другой стороны, на пилотном проекте в таком режиме работают сорок пять человек. Перешли на другие участки либо уволились – «порядка десяти», подсчитывает гендиректор СВМЗ:

– Мы обновили коллектив, набрали молодежь. Появилось желание обучать сотрудников в рамках бережливого производства. Люди стали предлагать свои улучшения.

Из семи участков на бережливые методики – и до нацпроекта, и «в ходе реализации...» – здесь перешли уже четыре. Налаживают пятый. Рост производительности – на 19% за позапрошлый год. Это по всему заводу, 2019-й еще не обсчитан, но, похоже, что цифры еще подрастут. Средняя зарплата у многостаночников выросла на 30% – около 38 тысяч рублей. На практике у многих превышает 45 тысяч, средний «чек» по областной промышленности в целом.

– Мы получили возможности производить больше продукции – уже самостоятельно, обучив по нацпроекту своих тренеров внутри предприятия, – говорит Липченко, задерживаясь у сертификата: «Фабрика процессов «Сборка инициирующей головки с автоотцепом»... соответствует методическим рекомендациям Федерального центра компетенций по организации учебно-производственной площадки». У сертификата – номер 001. За 2019 год обучили более 300 специалистов: Самарская, Саратовская области, Башкортостан, Алтайский край.

Среди других приятных дополнений – одобренный Фондом развития промышленности заем. Дается тем, кто реально повысил производительность труда и хочет в этом направлении двигаться. Заем льготный, под один процент годовых.

– Где одно, там другое, – констатирует гендиректор Липченко. – Четко по логике нацпроектов.

* * *

Тут еще надо не забывать, что полное название «промышленного» нацпроекта – «Производительность труда и поддержка занятости». В Тольятти – самом большом моногороде России (более 700 тысяч жителей) – это понимают как нигде. Здесь – один из крупнейших в области центров занятости, и его в конце прошлого года полностью перевели на цифру. По нацпроекту же. При том, что раньше деньги центрам занятости населения (ЦНЗ) не выделялись даже на ремонты. Ремонт, впрочем, тоже сделали – четко под новые задачи и методики.

– Автоматизируешь хаос – на выходе получаешь хаос, – формулирует Ирина Никишина, министр труда, занятости и миграционной политики Самарской области. – Поэтому начали с себя.

Стало быть, с бумаг. Точнее – с их количества. Тут, поясняют сотрудники центра, принцип предельно прост. Когда начинаешь выяснять, зачем требуется та или иная справка, и получаешь ответ из серии «так она всегда тут была», а более ничего внятного – значит, справка, скорее всего, в отдельном виде не нужна.

– Пришел за вакансией? Сразу как минимум три бумаги: заявление на предоставление услуг, согласие на обработку персональных данных, результат обращения, – вспоминает доцифровые времена Владимир Багаев, директор Тольяттинского ЦНЗ. – И, разумеется, отдельное личное дело.

Дел таких по Самарской области на конец прошлого года скопилось 1 миллион 156 тысяч. Их потихоньку оцифровывают, потому что хранить в бумажном виде уже невозможно. А срок хранения обозначен законом – 75 лет. Новые дела с такой скоростью, понятно, уже не плодятся. Во-первых, цифровизация. Пришел человек в Тольяттинский ЦНЗ, перед ним – специальный планшет, сотрудник центра принимает данные, подпись прямо по экрану – все, процесс пошел. Во-вторых, ожидание работы.

Раньше средний период безработицы в том же Тольятти составлял до полугода. Теперь – четыре месяца.

– И планируем снизить ожидание подходящей вакансии еще в два раза, – обещает Никишина. – Нацпроект хорош тем, что и на службу занятости обратили внимание. Чтобы здесь был не собес, а работа на экономику. Работодатель уже начинает понимать, что через нас искать людей лучше, чем самостоятельно.

Работодатель, допустим, понимает. И это, и то, что сотрудник центра занятости – тот, кто сидит по эту сторону новенького планшета – получает от 19 до 23 тысяч рублей. С одной стороны, еще недавно было 11 тысяч и никакой цифровизации; текучка – соответствующая. «В культуру уходили, например», – подчеркивает один из руководителей центра. «Потому что и в культуре зарплата была больше, чем у нас. Еще с прошлых майских указов».

С другой стороны, когда у тебя – хорошо, пусть 23. А на рабочем экране возникает вакансия – к примеру, тысяч на 40, а то и на 50. Да с переобучением. Да с корпоративным пакетом. Да с прочими льготами.

Нет, что-что, а изменившуюся конъюнктуру в центре занятости понимают как мало где. Что на среднем зарплатном чеке в Самарской области еще три года назад красовалась сумма 11 тысяч, а сейчас – те же 23, и ставки идут вверх. Потому что МРОТ никого не интересует, и на официальных 3200 тольяттинских безработных уже приходится 8000 «требуется...» – и это только через центр занятости, без собственных кадровых поисков. А сотрудники в ЦЗН – любому производственному офису впору.

– Здесь надо бы подумать, как людей сохранить, – говорит Владимир Багаев. – Люди у нас отличные, нам они тоже очень нужны.

* * *

– А было у нас, между прочим, триста двадцать девять человек. До сегодняшнего дня, – гендиректор ОАО «Самараволгомаш» Алексей Артемьев внимательно смотрит на Алексея Окунева из областного министерства промышленности.

Выясняется, что теперь, после новогодних праздников, один из лучших мастеров завода – научившийся именно у специалистов нацпроекта на «Самараволгамаше» – перешел на другую работу. В региональный центр компетенций, учить другие заводы тому самому бережливому производству. То есть на направление, которое и курирует Окунев.

Хозяйство Артемьева – из тех, где работе с малыми партиями учить вроде бы никого не надо.

Здесь делают запорную арматуру – к примеру, шаровые краны, выдерживающие от -70 до +225 градусов. Вещи штучные, не конвейерные, под заказы газовиков. И «двигали мебель» тут – то есть объединяли станки в бережливые ячейки – не из угла в угол, а с фундамента на фундамент: точность производства обязывает.

– Внакладе от этого, безусловно, не остался никто, – подчеркивает гендиректор Артемьев. У многостаночников производительность подросла на 30, 50, а то и на 80%. Выполнил план на 110 – получил в зарплату плюс 15%. Дал две нормы – плюс 70%. Если, конечно, по качеству все ОК.

– И все же не хотелось бы, чтобы люди от нас уходили, куда полегче, – Артемьев вновь смотрит на Окунева.

– Так это как посмотреть, – отвечает Окунев. – Это только за прошлый год у нас 72 предприятия в нацпроекте. А до 2024 года по бережливому производству их будет 250. Легкой жизни не предвидится.