От чего зависит карьерный рост сотрудника в современной организации?

Существуют три фактора, которые определяют его продвижение по службе: способности и деловые качества, биографические характеристики (пол, возраст, образование, опыт работы и т. д.) и удача, к которой можно отнести как чистую случайность (вовремя попался на глаза начальству – получил повышение), так и полезные знакомства или родственные связи.

Часть 1. Проблема

Меритократия, при которой руководящие посты занимают самые способные люди, является наиболее привлекательным типом управления для большинства организаций. По крайней мере так говорят многие руководители этих организаций.

Соответственно, чем больше карьера человека зависит от его способностей и деловых качеств, тем эффективнее построена система работы с талантами в организации. Если же карьерный лифт в большей степени зависит от пола, возраста или от удачи, работа с талантами ведется неэффективно.

В одном из исследований мы решили выяснить, как на самом деле обстоят дела с управлением талантами в российских организациях, каких сотрудников чаще продвигают на руководящие посты и как это происходит.

Для анализа мы взяли результаты оценки компетенций и управленческого потенциала сотрудников 19 крупных российских компаний из разных отраслей (банки, ритейл, ИТ-компании, производственные и т. д.), в общей сложности более 10 тысяч человек.

Для каждой из обследованных компаний мы выяснили, какие характеристики отличают ее линейных менеджеров от менеджеров среднего звена, то есть кого компания продвигает на следующий уровень должности.

Только 10% организаций (2 из 19) можно назвать меритократическими – именно в них биографический фактор и случайности играют меньшую роль в карьере, чем способности и деловые качества руководителей.

В остальных компаниях биография и случай имеют значительно больший вес, а в некоторых организациях линейный и средний менеджмент вообще не различаются по своим деловым качествам.

Так, в исследованных компаниях в среднем мужчина имеет в 2,96 раза большую вероятность подняться по служебной лестнице, чем женщина.

Приходится признать, что стеклянный потолок существует. Второе высшее образование может дать человеку дополнительный козырь – в этом случае вероятность сделать хорошую карьеру вырастает в 1,9 раза (хотя связь второго образования и результатов деятельности минимальна или вовсе отсутствует).

По нашим данным, для 92% компаний возраст имеет значение – человеку должно быть не меньше 36 лет, в среднем с возрастом вероятность стать руководителем среднего звена растет в четыре раза.

Часть 2. Решения

Большинству руководителей известно, что внутренний наем эффективнее внешнего.

Указанные выше недостатки кадровых конкурсов можно и нужно устранять, делая их более прозрачными и объективными. И несмотря на вышеперечисленные недостатки, кадровые конкурсы дают импульс к переходу организаций от отсутствия работы с талантами – к регулярному процессу.

По данным международных исследований*, у сотрудников, нанятых извне, в четыре раза ниже вероятность попасть в лидеры рейтинга результативности персонала, а также в четыре раза выше шансы оказаться в самом низу этого рейтинга, чем у сотрудников, растущих изнутри компании. При этом внешним кандидатам платят в среднем на 18% больше, чем внутренним.

Развитие системы работы с талантами (СРТ) в организациях проходит четыре стадии зрелости: 
#{bigimage=1293059}

СРТ отсутствует. Все кадровые решения основываются на субъективном мнении, отдельных фактах биографии, личных связях и случайных факторах.
СРТ как проект или конкурс. Время от времени в организации происходит поиск талантов и выдвижение их в кадровый резерв.
СРТ как регулярный процесс или система. Организация ведет постоянный мониторинг талантов, выполняя цикл логически взаимосвязанных этапов работы, рассчитанный на несколько лет вперед. На выходе процесса руководители получают полную картину того, какие люди (сильные, средние, слабые) работают в организации, а также ясное представление об их потенциале и реализуют программу действий по отношению к каждому из них.

Индивидуальная работа с талантами. Каждый сотрудник, зная свои сильные и слабые стороны, сам понимает, на какие позиции внутри организации он может и хочет претендовать. Организация при составлении планов преемственности и программ развития прежде всего учитывает цели сотрудников, стремится обеспечить максимальную вовлеченность каждого, давая возможность выбора работы или должности не только по способностям, но и по душе

Согласно нашим исследованиям, 64% российских компаний имеют кадровый резерв, организованный по принципу проекта или конкурса, проводимого эпизодически, нерегулярно.

Главный недостаток такого подхода – организация работает не со всеми сотрудниками. Компании определяют кандидатов в резерв, отсеивая сначала «не подходящих» по уровню текущей должности, затем по возрасту (например, не моложе 30 лет и не старше 45), образованию, стажу работы, затем анализируют результаты работы и иногда дополнительно проводят независимую оценку деловых качеств, хотя чаще используют мнение непосредственного руководителя.

Это мнение бывает как точным, так и субъективным, например, когда руководитель не хочет отдавать на повышение самых ценных своих сотрудников или боится, что они его «подсидят».

Однако через конкурсные процедуры проходят максимум 10–20% персонала организаций, а талантами остальных 80–90% сотрудников никто не интересуется.

Указанные выше недостатки кадровых конкурсов можно и нужно устранять, делая их более прозрачными и объективными. И несмотря на вышеперечисленные недостатки, кадровые конкурсы дают импульс к переходу организаций от отсутствия работы с талантами – к регулярному процессу.

Такой процесс или система состоит из четырех взаимосвязанных элементов: 
#{bigimage=1293061}

Оценка результатов деятельности. Перед каждым сотрудником ставят цели и оценивают уровень их достижений.
Оценка компетенций и потенциала, проявляемых в рабочем поведении сотрудника. Как правило, компетенции сотрудника оценивает непосредственный руководитель, иногда – коллеги и подчиненные, а потенциал оценивается руководителями через уровень вверх от сотрудника. Для оценки этих качеств используются и объективные методы оценки: тесты и ассессменты.  
Принятие кадровых решений и карьерное планирование. Перспективы карьеры и развития каждого сотрудника обсуждаются на сессиях карьерного планирования или на встречах кадрового комитета. Сильных сотрудников повышают или перемещают горизонтально (в экспертной ветке карьеры), самых слабых увольняют, «хорошистам» предлагают работать и развиваться на текущем месте. 
Развитие и карьерное наставничество. Сотрудники формулируют планы развития, а руководители оказывают поддержку в их реализации. Для сотрудников, продвигаемых на следующий уровень (или горизонтально), используются специальные программы профессионального и управленческого наставничества.

Каждый шаг процесса происходит регулярно и является обязательным для каждого сотрудника. Именно этот уровень развития системы работы с талантами на сегодняшний день является оптимальным для большинства крупных индустриальных организаций. 

Последний, четвертый уровень – индивидуальное управление талантами – применяется в организациях «новой экономики», для которых характерна особенно высокая доля интеллектуального труда и зависимость от квалификации и вовлеченности каждого сотрудника. 

Matthew Bidwell. Paying More to Get Less: Specific Skills, Matching, and the Effects of External Hiring versus Internal Promotion. Administrative Science Quarterly, 2011. Allan H.Church, Christopher T. Rotolo, Nicole M. Ginther and Rebecca Levine. PepsiCo, Inc., Purchase, New York. How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study // Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 2015.

Материал подготовлен в соавторстве с Григорием Финкельштейном